《郭台銘霸業》揭開郭式領導的「力、霸、狠」

機器人、大數據潮流 鴻海如何迅猛出擊?

遠見雜誌2017年5月號 第371期 作者:楊艾俐
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2016年,郭台銘經過四年多不屈不撓的努力,完成了30多年的夢想─鴻海購併了夏普(Sharp)。這是台灣企業首次入主日本知名品牌,台灣不再只靠日本技術轉移,而要在日本崢嶸頭角了。

日本人也對英雄有所期待,希望他效法日產(Nissan)的黎巴嫩裔總經理高恩(Carlos Ghosn)重整日產一樣,整頓沉痾已久的夏普。

《日經新聞》票選郭台銘為去年度最受矚目的四位企業家之一,而在鴻海入主夏普後的半年內,夏普已經有了盈餘,2016年10至12月,實現純益為兩億日圓,營業利益188億日圓,比郭台銘原先承諾的時間(二到四年讓夏普轉虧為盈)還提早。

今年以來,日本另一家嚴重虧損的東芝(Toshiba)半導體事業有意出售,郭台銘也表態「我是非常認真的要買」。以後的進度如何,鐵定再度吸引台灣與日本人的關注。

《郭台銘霸業》一書的作者楊艾俐,寫過許多本暢銷書,30多年來訪問了300多位國際及台灣政經領袖,當鴻海成功購併夏普後,她即著手撰寫本書。

她在序言寫到,寫郭台銘是因為心有所感:「對於東征西討、建構商業帝國的台灣企業家,我的確佩服,享受過他們的智語珠璣,感受『江山代有人才出』的他們。台灣外交橫逆,企業必須在兩岸、兩黨(現在又得算上美國的川普)夾縫中生存,他們不畏挫折、奮力前進,絕對可以擔得上『英雄』兩個字。例如以前的王永慶,現在的郭台銘、張忠謀。」

本書回顧了郭台銘的創業歷程,並深刻剖析他的個性、管理風格以及經營策略,不只談他的企業,還談他支持終結癌症的決心。郭台銘樣樣都想做第一,還真的樣樣做到第一,他憑什麼做到?以下是精采書摘:

生態模式競爭 互補互借力

這一兩年來,郭董很多投資,招數怪異,大家都看不清楚,有時凶猛,有時溫和,他的擴張好像沒有邊界。

電視、手機、汽車、面板、電信、金融、滴滴打車,什麼都有;上游、中游、下游都做,例如要做電視就要做面板,還要跨足零售領域,再進一步為了給消費者融資服務,又要做銀行等。富士康在大陸已經開設P2P平台,供應員工及自己的中小企業貸款存款,還投資金融區塊鏈,正擴充到台灣,逼得我國金管會表態,一定要管。

他還投資最近中國最時興的摩拜單車(Mobike)。近一年來,中國各大城市或校園裡出現一排排整齊的藍色流線型單車,由一名34歲的資深記者胡瑋煒創辦。她在跑交通線時,發現中國因交通嚴重阻塞,共用共乘將成為主力,於是她結合自己的人脈,兩年前設立Mobike,由於很有創意,獲得很多城市領導人激賞,也與郭台銘一拍而合。因為自行車必須快速且大量生產,富士康的巨無霸生產線可以實現,於是做手機的改做自行車,第一年就生產了500萬台自行車。郭台銘在中央電視台的訪問裡特別強調,他們不是代工,而是共同設計、生產以及投資,等於還擁有品牌。

波特(Michael E. Porter)及很多管理學家都已提出,新競爭者不是只從自己的行業來,更可懼的競爭者是來自行業外,他們常成為顛覆全域的破壞者。例如數位廣告的成長量75%都已被Google搶去,美國電動汽車特斯拉(Tesla)也搶去了傳統汽車公司的電動車份額。

這種打法,叫做生態模式的競爭,在這個生態裡,所有的業務都扭結在一起,互相補強、互相協同借力。

就如現在大陸最紅的一家企業就是樂視(隨時也有資金週轉不靈之虞),它從一個名不見經傳的視頻網站,發展成為一家市值千億人民幣的創業板龍頭企業。樂視的創始人賈躍亭曾表示,工業時代是點對點的競爭,未來則是鏈條對鏈條、生態對生態的競爭。單點將難以和鏈條、生態相抗衡,對於企業來說,想要透過單點突破取得成功,是愈來愈難了。

鴻海版圖既已如此龐大,郭台銘仍不肯放棄大小產品。好比他的起家產品—連接器,從沒有放棄過,郭董甚至還把它分立出來,命令必須做到三位數,也就是千億元營業額。

鴻海近年來更在大陸成立膠水工廠,很多人認為殺雞焉用牛刀,膠水有那麼多利潤嗎?這是因為鴻海各種產品都需要膠水,與其外購,還不如自己做,新型3C產品及穿戴裝置未來將益形輕薄短小,裝不上螺絲釘,必須用膠水來黏合。

「新世界並不像想像中的那麼混沌,它只是在失控中重構,以新的價值連結方式聚合,」大陸知名財經作家吳曉波說。

富士康28家機械化工廠 奠基鴻海10兆霸業

2∕3時間在國外跑的郭台銘,不甘願鴻海如一些本土企業般溫水煮青蛙,因此不斷要求員工技能打掉重練,以適應未來科技的險峻情況。例如五年前,他就要鴻海接受機器人,舉辦各部門結合大學院校的機器人大賽,看機器人如何提高生產力,「這是國內企業界第一次注意到我們的機器人發展,」台大資工所教授傅立成說。

目前,富士康28座工廠已顯現成效,不但節省人力,機器人不會累,也不必被勞工團體挑剔超時工作,更不會跳樓自殺,未來運用會愈來愈多。

鴻海這28家關燈工廠,不但省人力,也成為克敵制勝的利器。因為是自己研發出來的機器人,製程步驟都是獨家,在各廠商搶單、模仿的熱潮中,鴻海得以擁有獨步全球的機器人,快速爭取訂單。

鴻海未來還可以賣機器人,全球工業機器人市場中,中國大陸既有吸引力,又有挑戰性。「他從來不認為中國只是工廠,而是市場,而且是不斷創新的市場,」鴻海前法務長、現任任世博國際商務法律事務所執行長周延鵬說。

與此同時,日本致力發展機器人,現今工廠用機器人已很普遍,豐田汽車(Toyota)開放其機器人生產線給大眾參觀,表示已不是祕密。同時間也保存了生產鏈留在國內,產業聚落仍然完整;更造就了機器人產業,全球工業機器人有一半是日本籍。

現在正是台灣發展機器人的契機。根據工研院統計,全球機器人市場規模從2011年的123億美元,預計至2021年將成長至336億美元,成長三倍。其中,全球工業機器人的市場規模將從2011年的87億美元,成長至2021年的158億美元,成長近兩倍;而全球服務型機器人的市場規模將從2011年的36億美元,成長至2021年的178億美元,成長更達五倍。隨著新興國家崛起、生產中心轉移及工業4.0的發酵,再加上庶務人力短缺,以及智慧家居、醫療照護所衍生的無人化多元載具應用需求,鴻海的10兆霸業就奠基於此。

大數據預測零庫存 先接單再組裝

大數據更是郭董現在工作重點。在一個場合裡,他遇到中央大學資訊管理博士、現任東吳大學巨量資料管理學院助理教授鄭江宇。他對鄭江宇的特長很賞識,絕少為人寫序的他,願意為這位年輕學者出版的新書《指尖下的大數據》寫一篇序,談「抓住顧客的心」。他認為商業經營要創造持續性的成功,祕訣無他,唯有抓住顧客的心。

文中說怎麼牢牢抓住顧客的心,來自兩項必須的競爭力:領先的產品與卓越的營運。而擁有這兩項必須的競爭力,是經營團隊挖掘問題與提出解決方案的體現。

因為有大數據與手機網路得以讓小至個體網站App服務商,大至首屈一指的世界級企業,加速挖掘問題與提出解決方案。但是郭董提醒,知道什麼是大數據只是第一步,懂得分析、從雜訊中尋找機會,才能真正從巨量資料中挖到金礦。

去年雙十一,夏普電視在阿里巴巴網站開賣,成交金額超過人民幣4.3億元。那天的收入固然重要,但隨之而來的數據分析,讓富士康知道淘寶的顧客喜好,他說,「今年夏普再要參加雙十一銷售時,不必事前就把產品做好等著,而是接到訂單以後,再開始組裝還來得及,可以減少存貨,這就是大數據造福企業的地方。而且這些海量資料還可以運用在其他消費品上面,進一步去挖掘金礦。」

郭式領導 哪裡才能覓得接班人?

郭台銘花很多時間在年輕人身上,希望培養出下一代領導人,以接續鴻海光輝。

每年暑假,鴻海在台灣都招收兩萬名大學生,新生訓練時郭董一定去講話,教導鴻海精神。然後放他們到工廠實習半年,因郭董認為「習」比「學」重要,也會定期挑選優秀年輕人去董事長辦公室歷練,或者做特別助理,緊接著再放到事業部門,給他們獨當一面的機會。例如控告鴻海違法解雇而獲賠2000萬元的謝冠宏,就曾做過郭董的特助,再去負責新綠事業部,原本前途看好,只因一次會議缺席,而被郭董開革。

特別助理看起來位高權重,但是充滿考驗。一位鴻海離職部屬說,郭董常會指定某位特助去蒐集某個部門的資料、營運狀況、市場比較等,但每個部門主管都掌管幾千億營業額,資歷一定比特助久,並不一定要鳥你,這時就在考驗這位年輕人是否能協調、靈通,及利用資源。

要做郭董的接班人難如登天(雖然他曾說過,只要肯吃苦就好),他光芒萬丈,每個在他旁邊的人都相形失色。每次會見新聞界,雖然台上坐了三、四個愛將,但是都沒有機會講話。最近一次農曆新年前舉行的尾牙,記者會裡,夏普社長戴正吳、富士康集團總經理簡宜彬、副總裁陳振國等都在座,郭董滔滔不絕,老是講「等下戴社長會給你們解釋」,但總輪不到戴正吳講話就已散會,放戴正吳在一旁打瞌睡(他每天工作16個小時,比郭董還多一小時)。

郭董勤於學習,每個部門都得向他報告,經常接觸頂尖客戶,又能把所學融會貫通,做決策快,管理又巨細靡遺,但部門領導人偏重執行、短期成效,難有一個領導人再像他如此有領導魅力。

至於很多台灣人期待他2020年出來選總統,初聽起來,很為鴻海捏一把汗,他如此強勢,做如此多決定,股東必定不樂見。郭台銘也不會輕易承諾,現今政壇劣風橫行,他出來必定被染紅、染黑、染黃,小股東也會為他心疼。

但是郭董也是至情至性之人,看到台灣如此凌亂不堪,說不定在國民黨頻頻勸進下,血性一起,也會答應。如此一來,他放不下的鴻海,部屬必須自己做決定、自己定方向,說不定人才因而大放異采,能有接班人或接班群出線。如果選上總統,又做得好,已在企業史上留名的郭台銘,會在台灣史上留名。(本文摘自《郭台銘霸業》第15章、16章與結語)

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