讓美國區域型大學翻身的華裔校長

楊祖佑領軍,17年催生6位諾貝爾獎得主

遠見雜誌2015年9月號 第351期 作者:陳芳毓
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台灣的航太學者楊祖佑,接下聖塔芭芭拉分校校長時,這學校連美國前50名都排不上。他如何改造學校,成為諾貝爾獎搖籃?

今年8月,泰晤士高等教育(Times Higher Education)公布了一份大學排名。前十名有史丹佛、哥倫比亞、普林斯頓等大學,卻沒有哈佛、耶魯與牛津。

這是近15年(2000年至2014年)諾貝爾得主來源排名(不含文學獎與和平獎)。各大學會依得獎者獲獎時的隸屬機構,獲得一個分數;再依該領域得獎人數,以及每位得主的隸屬機構數,給與分數加權。

名次愈前面,代表愈多諾貝爾獎得主來自該機構或大學,第一名的史丹佛共有11位,但第七名的加州大學聖塔芭芭拉分校(University of California, Santa Barbara),許多台灣人並不熟悉。這學校加入加大系統70年,學生2萬2000多人,歷史遠短於400多年的哈佛。聖塔芭芭拉是個一直不太起眼的灰姑娘。

1998年,灰姑娘開始「變身」。之前,該校只出過一位諾貝爾獎得主;往後17年卻出現6位,且都在同一位校長任內。

這位校長是來自台灣的航太學者楊祖佑。1994年上任的楊祖佑,是繼前柏克萊加州大學校長田長霖後,第二位美國華裔大學校長。連新加坡前總理李光耀都好奇問他,「How do you get them? How do you keep them?」(你如何求才,又如何留才?)

花一年陪教授吃飯 找定位

一位台灣長大的校長,如何把一所不起眼的美國公立大學,打造成諾貝爾獎搖籃?

「做行政是一種服務,」接受《遠見雜誌》專訪時,楊祖佑謙稱。「服務」兩字,在他的紙本採訪回覆中出現六次,與管理經典《僕人領導學》(The Servant Leadership)的主張「領導始於服務」,不謀而合。

學生與教授,是學校的首要服務對象。但當1994年,楊祖佑接下聖塔芭芭拉分校校長時,連美國前50名都排不上;附近還有南加大、史丹佛、柏克萊加州大學等大學環伺,很難成為學生與教授的首選。

第一年,楊祖佑每天和六到八位教授共進午餐,全校1000多位教授,足足花了100多天才吃完,寫了厚厚一疊筆記。得到的共識是:成為世界一流大學。

有一流教授,自然會吸引更多一流人才。但維持一所重量級學者雲集的大學,就像經營一支有眾多大牌球星的球隊,領導者必須懂得找人、找錢、找資源。

三顧茅廬 聘一流教授來校

楊祖佑的方法很古典,就是「三顧茅廬」。

1997年,他邀請已在普林斯頓大學任教31年的物理學者大衛‧葛羅斯(David Gross)加入,對方遲遲不答應。他飛去拜訪,花了一下午聽對方暢談辦學理念,並承諾準備一個優秀團隊,才獲得首肯。七年後,葛羅斯獲得諾貝爾物理獎。

楊祖佑認為,這些學者在原本的學校也會獲獎,但「提供一支優秀團隊」,是他們點頭關鍵。

建團隊不是亂槍打鳥,聖塔芭芭拉是小校,得將資源瞄準最有勝算達到「一流」的領域,「大學可以大,但不可不精。」比如,物理系討論發展方向時,任教20年的物理學者赫伯特.克羅默(Herbert Kroemer)建議,為不與麻省理工學院、史丹福強碰,應避開當紅的矽半導體,專注冷門的高分子材料導體。

楊祖佑聽進去了。2000年,克羅默與另一位同事同時拿下諾貝爾物理獎與化學獎。

這一役,使聖塔芭芭拉從區域型大學,一躍而成世界頂級大學。但多數人不知道的是,一位未來諾貝爾獎得主,也在這一年加入了。他是日本人中村修二。

這位被楊祖佑形容「能在大自然穿的鎧甲上找出一個針孔」的奇才,因發明藍光LED獲得2014年諾貝爾物理獎。

中村在新書《我的思想,我的光》提到,當時,史丹佛、普林斯頓、麻省理工學院等十所學校都提出邀請,最後他卻選擇聖塔芭芭拉,因為克羅默領軍的團隊也在這裡。事實證明,這個團隊打造的固態光能研究中心,將中村拱上了學術巔峰。

中村還提到,以大學而言,聖塔芭芭拉給的薪資「破天荒的優渥」,並允許他接受政府或企業委託,每年收入至少22萬美元。在搬去美國前,校方還告知,「(研究室)可以選擇喜愛的設計和顏色」,更使他備感禮遇。

為邀請中村,楊祖佑飛去日本兩次。第二次還找了一位熟悉日本文化的教授同行。

彈性政策 讓人才適得其所

他相信,比高薪更重要的,是讓人才有適得其所的信心。

2006年,楊祖佑陪中村去芬蘭領千禧技術獎。回程,中村淡淡地說,「你和學校對我這麼好,我很感謝。最近有大學剛蓋好一棟大樓,邀請我和團隊一起過去,還要替每個人加薪……」

楊祖佑不慌不忙打斷他,「怎不早說呢?我們明天就開始籌建新大樓和實驗室!」

蓋新大樓,是得花上千萬的大事。但十年過去,中村與團隊為學校帶進的研究經費與專利收入,早已超過大樓的貸款金額。

中村並非特例。2004年,楊祖佑為從卡內基美隆大學請來經濟學者芬恩.吉德倫(Finn E. Kydland),特地籌款設立講座教授。不到一年,他就獲得諾貝爾經濟學獎。

「有大樓,不一定能培養出一流教授;但有一流教授,自然能建出大樓!」楊祖佑逆向思考。

美國大學資金運用彈性很大,他回憶,擔任普渡大學工學院長時,一位全校最高薪的教授病故,他的薪資足夠雇用四位助理教授。但每年帶進的巨額經費,不但支付了他一半的年薪,還夠支持19位研究生及四位博士後研究生的經費。後來,系主任聘僱了一位「較便宜」的年輕學者,預算反而無法平衡了。

這讓他學到,節省成本無法創造價值,但聘用人才可以。

許多學者把行政當作苦差事,楊祖佑卻是少見的教學、行政與研究的「三位一體」。

他30多歲時當上正教授後,就被同事推派當系主任;當了十年工學院長後,又從150位候選人中脫穎而出,成為校長。但他並未放棄研究。當記者連繫時,75歲的楊祖佑正在夏威夷擔任世界最大30公尺太空望遠鏡計畫(Thirty Meter Telescope)主席,學術地位可見一斑。

教學,更是他最大動力。在普渡大學25年間,楊祖佑曾獲12次傑出教學獎。至今他仍在大學部開課,帶著三位博士生做研究。他每天大部分時間都花在與教授和學生會面,不只記得每位學生的名字,興致一來,還會跟學生回宿舍吃晚餐。

這個習慣來自就讀台大土木系時期。有天,楊祖佑在校園遇到一位景仰的教授,對方停下來對他說了幾句話。由於當時教授多是教完課就離開,那位教授的風範,使他至今難忘。

原來「服務」種子就在那刻種下。大學領導者如何創造價值?彎下腰,答案就在行動裡。

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